【基本信息】
书名：高难度谈判
作者：[丹麦] 克尔德·詹森（Keld Jensen） 著 戴莎 译
出版社：中国友谊出版公司
出版时间：2018年9月
开本：32
装帧形式：平装
印张：8.5
定价：52.00元
ISBN：978-7-5057-4472-0
【内容简介】
突破谈判困境的10步进阶法则。追求单赢等于双输。成为谈判高手，你只需要一本可复制的谈判力提升手册。国际知名谈判大师克尔德·詹森，结合30年服务国际500强企业培训的实践经验，用4类谈判对象、5大谈判策略、43个实战案例，帮读者分析谈判对手、找到更优策略、通过有限的经验找到问题解决途径。帮读者在陷入谈判困境时，化解冲突、重拾理性，做出更优决策，成为谈判高手，争取更优的权利。
【作者简介】
[丹麦] 克尔德·詹森（Keld Jensen）
国际公认的谈判专家，拥有20多年经验的国际演讲人，多产的畅销作家。克尔德·詹森的作品在35个国家，翻译成 16 种语言出版发行，全球读者超过 280 万。2016 年，克尔德·詹森获得了“全球百大顶尖思想领袖”的称号！
【编辑推荐】
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★国际知名商务谈判专家30年一线经验汇总。2018年商务谈判必读书目。克尔德专注商务谈判研究，为世界500强公司、NGO提供商务谈判、沟通领域的咨询服务。
★麻省理工高人气沟通课《高难度沟通》职场谈判篇。会谈判的人比不会谈判的人能拿到更多利益。判断你的谈判对手类型、找到谈判的更优策略、通过有限经验搭建谈判模型，不要让不理智的情绪决定你的权力关系，拒绝不必要的损失，让谈判成为帮你获得更多权利的武器。
【目录】
第一步：确立你的谈判根基
4个足以改变世界的谈判原则
第二步：创造一个推动结果的谈判开端
谈判无处不在
第三步：追求单赢等于双输
单赢式谈判——谈判桌上的暴力
第四步：信任就是金钱
达成信任的8要点
第五步：如何谈判
如何解决谈判冲突、拓展谈判空间
第六步：零和谈判带来低质量的解决方案
两种谈判方式：零和博弈式及合作共赢
第七步：选择正确的谈判方法
识别谈判者的差异，采取不同的谈判规则
第八步：正确面对谈判中的压力
情绪、压力、个人气场对决策的影响
第九步：10个谈判要点
可复制的谈判策略
第十步：优秀的谈判者通过谈判获取更多利益
谈判是一项熟能生巧的技能
【精彩文摘】
准确判断形势
谈判者在坐到谈判桌前，就应该先了解清楚以下情况：
我方的情况
该如何利用我方的谈判空间？
能承担多少让步？
什么情况下该拒绝对方？
我曾经受雇在一个设备买卖谈判中协助买家，他们提出的一个要求是设备的利用率必须达到 90%。我对此心中存疑，于是多问了几句：“为什么必须达到90%？目前能达到的利用率是多少？”买家回答：“我们也不知道。”我又问：“你们能接受89%的利用率吗？”买家回答：“也许可以吧。”我问道：“你们能接受的最低利用率是多少？利用率每降低一个百分点，对你们有什么影响？对你们来说要达到多少的利用率才能产生利润？利用率每上升一个百分点，能给你们带来多少利润？”买家还是不知道答案。
这些买家对自己的情况一无所知，他们做出错误决策的风险在上升，创造更多额外价值的可能性却在降低。我对此倒是见怪不怪，像他们这样对情况一无所知的谈判者，真是太常见了。
谈判变量
谈判开始时，双方就应该搞清楚影响谈判的变量有哪些，也就是说，双方要将所有需要被讨论的问题都一一列明。通常，影响谈判的变量主要有产品价格、时间期限、付款条件、售后服务、技术规范、合同期限、货物数量、交货条款等。
对于这些变量，谈判者应该在谈判前就考虑清楚，并掌握足够多的信息，做好这些准备工作，再开始谈判。
双方可以将谈判要求与变量都列一个清单，逐条进行讨论，只有这样才能搞清楚对方到底有哪些需求，哪些是无法妥协的，哪些是可以协商的。
谈判空间
对梳理出来的每一个变量，谈判者都应该仔细考虑：这个变量是不是可协商的？如果可协商，那么底线是什么？有哪些可能性？下面以双方的谈判时间这一变量为例，举例说明谈判者要考虑哪些问题：
我们能提前开始谈判吗？提前符合我们的利益吗？
我们能推迟谈判吗？推迟符合我们的利益吗？
缩短谈判时间会不会对我们更有利？
延长谈判时间会不会对我们更有利？
速战速决对我们有利吗？
使用拖延战术对我们有利吗？
如果你对以上问题没有决策权，就应该在谈判前先获得全权授权，再来综合考虑己方的实际情况，尽可能缩短整个项目所持续的时间（从项目开始到最终交货或付款为止）。另外，还需要考虑到各个环节的时间节点，尽量给自己留足时间上的余量。
更改变量所造成的影响
如果更改谈判变量，会对双方利益造成什么样的影响？以更改交货时间这一变量为例：
卖家发现，如果自己提前两周开工，可以省下8万元。他与买家商量，如果买家愿意提前协助他完成交货，他愿意将买家的付款时间延长 30至 60 天。他算了一笔账，延长付款时间会让他额外多出来 3 万元成本，但是，如果这 3 万成本能换来提前交货所赚的 8 万额外利益，等于还是赚到了 5 万额外利益，那也是非常划得来的。而对买家来说，卖家所创造的这 5 万额外利益，并不会损害其利益，反而能带来 30 至 60 天的延长付款期限。对双方来说，交货时间的更改，是双赢的。
通过上述案例可以发现，谈判变量的更改，可能会给双方都带来额外利益。在更改变量时，先要思考以下问题：
我们是否应该提前开工？有没有能力提前开工？提前开工会带来多少成本？还是会节省多少成本？
我们是否应该延迟开工？能不能延迟开工？延迟开工会带来多少成本？还是会节省多少成本？
我们是否应该缩短完成项目的时间？能不能缩短？缩短会给我们带来多少成本？还是会节省多少成本？
注意，以上问题在思考时，必须精确到一个具体数值，而不能仅仅是大概估算一下是合算还是不合算。只有估算出具体数值，才能排除主观因素干扰，做出理性判断。
在逐一审阅合同条款时，你会发现有些条款就算更改了，也不会对获利造成大影响，不会让你多赚钱，也不会让你有损失。这种条款看起来似乎无害，可以不用修改，但事实上，这些条款才是最应该被修改的条款。如果你能站在互利共赢的角度去修改，这些条款的更改会帮助你创造出更多的额外价值。
对方的情况
了解谈判对手的情况非常困难，却非常重要。谈判者们要抓住谈判开始前的时间，通过非正式会面，尽可能多地了解和搜集对方的信息，了解对方的意图，一旦进入到正式谈判环节，了解信息的难度就会大大提升。
来看个例子：
在生产设备买卖谈判的最后阶段，买家突然改变了主意，要求卖家在 41 周之内交货，而不是之前谈妥的 44 周交货。这似乎对卖家来说是件好事，如果提前三周交货，他就可以提前三周拿到货款。大多数卖家都会接受这个更改，这不会导致卖家成本的增加，反而可以提前拿到货款，看起来有利无弊。但事实真的是这样吗？
这个卖家花了一番时间精力去了解买家的实际情况，他发现，原来买家已经做好了在 41 周时停产调试新机器的准备。如果在 44 周时交货，买家就不得不再安排一个停产时间点来调试新机器，而两个停产时间意味着在此之前，买家要安排工人进行连续好几星期的三班倒赶工，才能弥补两个停产导致的成本损耗。于是，卖家知道了买家要求提前三周交货能给其省下不少三班倒的成本，并以此为基础与买家进行了再谈判，从买家省下的成本里分到了一杯羹。
软性变量
我们在做决策时，除了考虑到经济实力之外，还会考虑到个人喜好与主观感觉。在有限的经济基础之上，很难满足每一个需求。很多公司会将大量的成本投入到公司品牌建设上，而不是投入到产品提升上。因为软性变量很容易影响到人们的主观感觉，而主观感觉影响人们做决策。当涉及社会地位、伦理道德、氛围、公平正义、设计感、文化共同体等内容时，每个人的主观感觉都完全不同。比如，当我们在买房子时，除了考虑价格、建造技术、交付时间等因素外，还有一个关键因素影响着我们做决策，那就是个人喜好。如果主观上不喜欢这个房子，哪怕其他因素都很合适，我们也不会买。
案例：秘书团的故事
一家咨询公司聘用了 5 名秘书。秘书之间，秘书与他们所服务的咨询师之间，经常发生争吵与冲突。秘书请病假的频率越来越高，他们提出来更换新设备、新家具、新灯具、新空调的要求也越来越多，甚至他们还坚持认为公司里跑腿打杂、泡咖啡拿外卖的小工不称职，应该解雇。秘书们对咨询师的工作指手画脚，常常批评咨询报告里的内容，揪住其中的语法错误不放。有时，他们的批评是有意义的，但是绝大多数时候都是在无理取闹，制造麻烦。这家公司每过一段时间都会新招聘秘书来解决秘书工作效率不高的问题，但是收效甚微。
有一天，公司 CEO 召集了这 5 名秘书，跟他们说：“公司决定，等过了这个夏天，就将公司内的秘书工作外包给其他公司，你们 5 位到时就会被解聘。明天公司将给你们正式通知。”5名秘书听到后都惊呆了。
CEO 接着说：“我希望，你们 5 位能成立一个新公司，如果你们报价合理，公司可以考虑与你们合作，将秘书工作外包给你们。你们可以低价租用公司内的办公室及办公设备，除了我们公司之外，你们可以接其他公司的外包业务。如果还有其他需要我们帮忙的，你们也可以尽管说，我们很乐意帮助你们。”
秘书们成立了新公司，接到了这家咨询公司的外包业务，看起来还是同样的 5 个秘书在做同样的秘书工作，但是，以前的消极与冲突都不见了，取而代之的是高效的工作与愉快的氛围，另外，秘书们的地位也得到了很大提升。
伊莱克斯的前老板汉斯·维特（Hans Werthén）在成功收购办公用打印机公司 Facit 后，就是同了上述类似的方法。他让原公司的所有销售人员成立了新公司，然后将公司的销售业务外包给了他们，并且在这家新公司刚起步的时候给予了帮助和支持。
（编辑：王怡婷）
