时间：11月26日

　　地点：北京青年报大厦

　　讲座嘉宾介绍：程东升，《华为三十年》作者、著名财经媒体记者、南方都市报深圳智库特聘专家，深商研究会成员，被称为“华为研究专家”

　　非常高兴能够在这么神圣的地方跟大家做交流。为什么说神圣呢？因为我在上学的时候就看《北京青年报》，每周跑出去就买这份报纸，在课堂上悄悄地看，所以我今天是怀着非常崇拜的心情来到北京青年报社的。

　　我今天跟大家交流的标题是“华为的智慧和任正非的思想”。

　　华为1988年创立，它的创始人叫任正非。他是贵州人。这家公司很好玩，因为它诞生的时间不是很长，但是创造了很多奇迹。它某年向国家纳税30亿人民币，是联想一年利润的总额。它在创办时只用了2万块钱作为起步资金，是草根创业。前段时间看到一个新闻，说华为参与了5G标准的制定。还有文章说华为改变了中国人在通讯领域的地位，完全把握了5G技术的走向。这句话不是很准确，华为现在也没那么牛。但是，的的确确，它是从仿造者、追随者，到现在成为局部的领先者，未来有可能成为这个行业真正的大佬。

　　华为一直非常低调，任正非也特别低调，不愿意跟外界特别多的沟通，造成了华为对外的神秘感。大家老是想学习它、研究它，但是很难抓到它。这是任正非这个人和华为这个公司给大家的基本印象。

　　任正非这个人很牛。中国的企业家分为几种。第一种不能称为企业家，我们把他称为简单的生意人，抓住一种机会，比如前几年出现很多机会，无论是房地产，无论是汽车贸易，利用政策的红利，通过很多关系，做成一笔大生意，迅速暴富，进行了原始积累。这种人是生意人，他不需要靠非常系统化的管理机制来运营这个公司。

　　另外一种是做成了生意，把握了机遇，但并没有形成自己的管理思想，这种人可以称之为企业家。毕竟他创办了很大的公司，运营得不错，每年还上交很多利税。

　　还有一种人是商业思想家。这种人不但把企业经营得很好，而且能够建立庞大的管理体系，并且形成自己成熟的管理理念。比如，柳传志先生，他的企业经营管理讲三十天、三十夜都讲不完，不但会做还会说，不但会说还会写，不但会写还形成系统的理论体系。我们把这种人称之为商业思想家。

　　我们把任正非也称作商业思想家。当你梳理这个人的经营理念的时候，你发现他很系统，而且很有创新；不但有中国传统，而且有很多西方先进的，有很多国际性的、普适性的东西。

　　毛泽东

　　翻开华为的规章制度，时常可见毛泽东思想的烙印

　　任正非把华为经营得这么好，他自己的思想从哪儿来？肯定不是凭空形成的。我们研究发现他有三位思想导师。一位是毛主席。任正非是1944年生人，他青年时深受毛泽东思想的影响。他是军人出身，在部队受到的影响更大。

　　华为在1988年创办的时候，是草根创业，没有任何品牌，没有政策优势。产品研发出来以后，华为到底怎么推广呢？他们采取的模式是农村包围城市。这是我们从华为的有关资料里看到的一句话。我们看到这句话很熟悉，因为这是毛泽东打游击战的战略。因为在一线城市，都是被这些大牌的跨国公司占据的，这是他们的天下。但是，在农村市场、二三线城市，他们的力量是非常薄弱的。所以，华为就从这里下手，所谓的农村包围城市的战术，一点点蚕食跨国公司的战场。最终，攻入主要城市。现在是三分天下。

　　当华为1988年创办的时候，任正非就提出华为要三分天下。虽然只有2万块钱创办这家公司，但志向非常大。当时他就立下志向，未来世界电信市场里，华为必定要占三分之一。到十五年左右的时候，他就已经实现了这个目标。

　　毛泽东对华为的影响非常多。比如，批评和自我批评。

　　有一个很小的故事。在华为，最后一个离开办公楼的人要检查所有的电源电器有没有被关掉。如果没有关掉，被其他人发现，就要受到处罚。也许别人没有发现，所有人都忽略了。怎么办呢？我们每个月都来一次批评和自我批评。批评是指出别人的缺点，自我批评是指出自己的缺点。

　　毛泽东对任正非的影响非常深远。翻看一下任正非的管理理念和华为的规章制度，可以发现浓厚的军事化管理的色彩，浓厚的毛泽东思想的痕迹。

　　华为还有一句话是“集中优势兵力，攻克一个重点市场”。毛泽东当年跟国民党打仗的时候也是这样。

　　有人说高科技企业就是可望而不可即的。实际上在IT人看来，IT技术没什么神秘的，就是写代码。外国人的研发能力很强，重点表现在写代码的开发能力上。我们知道互联网不是中国人发明的，中国人在代码技术开发上，客观上不如这些老外，尤其是美国，因为美国发明了互联网。但是，我们人数多，他们一个技术工程师一天工作8小时，我这边10个工程师一天工作12个小时。虽然我们有bug，有可能有很多问题，但是我们的人多，测试的次数多，也可以在比较短的时间内在研发上取得突破。华为就是这样的，集中优势兵力攻克技术难题和市场难题。从毛泽东思想学习，应用到管理上。

　　毛泽东说“向雷锋同志学习”，华为说“不让雷锋同志吃亏”。华为怎么学习雷锋精神呢？不要让雷锋吃亏，意思是说你在我公司做了贡献，无论是给集体贡献，还是给他人贡献，我是不会让你吃亏的，我要让你获得应得的，甚至是超出你的预期。只有这样，一个商业机构才能更好地运转。

　　2005年，华为海外市场收入达到60%，这时候就需要大量的海外员工。到海外工作，有些国家的条件不错，到欧洲国家。但是，还有不发达国家，非洲国家、战乱频发的地方。这些也是华为的重要市场，你要冒着生命危险，还要克服生活上的不便利，包括跟家人不能团聚的苦恼。我有一个朋友是华为的高管，张贯京，他是华为的一名干将，在海外市场冲杀了十几年。他的女儿也是跟着他，颠沛流离。在外人看来他游走于全世界不同的国家，非常风光。但是，对他的家人来讲，影响非常大。今天在这个学校，交到一帮好朋友。明天就要到另一个国家。他女儿就是这样的，在这个学校上了一学期，好不容易交了几个好朋友，突然又到另外一个学校去，而且是另外一个陌生的国度，重新适应，对他女儿的学习生活影响非常大，对他整个家庭的影响非常大。张贯京是高管，他可以举家迁往这个国家。华为还有大量普通员工，没有这样的能力，就是千隔万里。

　　像张总这样，为华为付出非常多的人非常多。前几年的海湾战争，华为的好几名员工有飞机失事的，也有受到战争牵连的。还有在街上遇到抢劫的，受到伤害的。

　　所以，任正非提出“不能让雷锋吃亏”。付出很多，获得就要非常多。不一定说给你对等的回报，但一定让你觉得获得的回报相对的公正、公平。

　　郭士纳

　　华为只有二十几亿销售额的时候，任正非就花上亿美元请IBM做咨询管理

　　第二个人是郭士纳。这也是一个很传奇的人物。大家都知道IBM，IBM在1993年差点倒闭。当时美国国会要把IBM拆分成小公司。一旦拆分，IBM就不存在了。在这种情况下，郭士纳被任命为IBM的董事长，他要挽救IBM。他当时反对把IBM拆分掉，郭士纳在IBM励精图治了四年，IBM不但没有死掉，而且起死回生，最终又创造了新的机会。

　　郭士纳写过一本书叫《谁说大象不能跳舞》。任正非在1997年去到美国，拜访IBM。这个时候的IBM已经走出低谷，重新创造了辉煌。1997年的圣诞节，他去拜访了郭士纳。1997年的华为是什么状况呢？有2万左右的员工，销售额只有20几个亿。这个时候的任正非很清晰，未来华为要做得非常好，要像IBM这样发展得非常庞大，就必须向IBM这样的公司去学习。既学习它的先进之处，又要学习如何在公司遇到危机的时候转危为安的方法。

　　到IBM进行交流，当天晚上，任正非就召开了会议进行讨论。为什么华为和任正非有非常强烈的危机意识？这跟任正非跟郭士纳的交流是分不开的。后来任正非写了很多文章，很多次提到“华为距离死亡只有91天，我们的任务是尽量地延长华为的生命”，不要让它很快死掉。任正非从来没有提到做百年企业，他知道一个企业要想活百年简直是不可能的事情，必须是几死几生，最后生存下来。

　　从美国回来以后，任正非做了重大决定，申请IBM为华为做咨询管理，所谓的IPD，即：生产流程再造。他请IBM给华为做咨询，花了多少钱？上亿美元。当时华为只有20几亿销售额的时候，这是一笔非常大的投入。这种咨询管理持续了十年，从1997年开始导入，一直到2007年左右，基本上完成了第一轮管理的变革。它带来的结果是什么？经过十年，华为的规模增长了几十倍，员工增长了几十倍，从一个三流的公司迅速成长为国内一流、国外二流的企业，那个时候华为在国外还属于二流企业。

　　稻盛和夫

　　稻盛和夫2011年来广州，任正非与他闭门交流，惺惺相惜

　　还有一个人是稻盛和夫。这个人非常具有传奇色彩，他现在已经80几岁了，创办了几家世界500强企业。他是日本京瓷公司的创始人，之后，他又拯救了日本航空。

　　稻盛和夫的年龄比任正非大，但他们的人生经历非常相似。稻盛和夫出生在二战期间，那个时候日本跟中国一样，产业凋敝民众生活非常困难。任正非小时候也是这样的，1944年出生。在少年时代和青年时代，经常处于饥饿的状态，家里没东西吃。稻盛和夫也是这样，家里非常穷。任正非家里也是这样，家里三四个兄弟姐妹，每个人多吃一口饭，另一个人就要饿死。这两个人有相似的人生经验，而且这两个人也都有连续创业的经验。稻盛和夫是连续创业，连续成功，一直到80几岁，还在做创业的尝试。稻盛和夫也有强烈的危机意识。

　　我一直觉得危机意识的来源可能和小时候的经历有密切关系。饥饿感的背后是一种强烈的不安全感。身体机能的饥饿有可能带来精神状态上强烈的不安全感。后来稻盛和夫一直觉得公司经营处处面临危机，只有去除危机，公司才能正常发展。任正非也有这种强烈的意识。这两个人的思想观念非常相近，人生经历非常相近。

　　稻盛和夫在2011年来到广州，应任正非的邀请，专门去华为参观访问，两个人进行了闭门交流。任正非和稻盛和夫两个人是惺惺相惜。我听华为公司传达出来的信息是稻盛和夫对任正非很敬佩，任正非觉得稻盛和夫很像自己。虽然比自己年长十几岁，但他们的人生经验非常相近。日本的文化和中国的文化是一脉相承的，稻盛和夫的《干法》和《活法》里有几个核心观点，像利人、利己，都是来自中国传统的哲学思想。我们也许已经在现在的历史时期淡化了这种思想，但日本人保留得非常好，学习得也非常到位。

　　华为经典语录

　　“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”

　　任正非有一个观点“企业的领导人就像雄鹰在天上飞，飞得很高，他有战略意识，必须看得很远，能够在更大的范围内对公司的经营管理做出判断”。

　　为什么大家觉得上帝很伟大呢？因为上帝高高在上，他可以俯视人间。只有站得高、看得远，才能掌握全局。否则只是局部的，有可能做出错误的判断。所以，高度很重要。但是，如果站太高，你是一只雄鹰在天上飞，你的员工像猪一样在地上跑。猪和雄鹰之间很难对话，就会导致信息沟通不畅，企业文化传达不到位，出现了问题。企业文化可以解决大家对话统一性的问题，知道我在说什么、讲什么，这是企业文化的维度。

　　另外一个维度。普通的企业管理就是靠制度，这是很硬的管理。另外一种是道德性的管理，道德相对制度来讲比较软一点。但是，还不是最软的东西。最软的管理就是文化。企业文化是一种最隐形的关系，也是管理的最高形式。制度化的管理是人治的管理，我是老大，我制定一个制度约束你，不能干什么，否则就要处罚，罚多少钱，罚你做什么。文化的管理是没有专人去约束你的，只要你认可了，不浪费纸张、不浪费电、离开的时候要关灯，这是潜在的自我管理，文化管理是一种企业管理的高级形式。

　　有人说华为实现了企业管理的高级形式。但是，我们认为华为的企业管理离高级形式还有一定距离，它只是完成了文化管理的制度。华为文化的普及性并没有达到任正非的要求，它现在处在中级状态。

　　“华为人什么时候才能松懈呢？当你躺在棺材里，棺材板盖上的时候才能松懈”

　　任正非说“唯有文化才会生生不息”，他讲的是企业文化的重要性和对企业的作用。

　　华为企业文化的核心是什么？一是创业的文化。华为发展到今天，有10万员工、3000亿的销售额。华为的高层每年获得的分红非常多。华为不是上市公司，但是全员持股的公司。我有很多华为的朋友，副总裁级别的、部门经理级别的，华为中层领导的平均收入是80万左右，分红有可能是100万、200万。我的很多朋友从华为做到副总裁之后，为什么要出来自己创业呢？他觉得自己有钱了，有资本就意味着可以有自由了，可以做一些自己想做的事。

　　他们有了钱，如果还继续在华为里，不出去做事情，他们就会出现一种工作的疲惫状态。任正非敏感地发现了这种问题，华为人的创业精神正在丧失。华为必须需要持久不断的创业精神。

　　他有一句话是“华为人什么时候才能松懈呢？当你躺在棺材里，棺材板盖上的时候才能松懈。否则你得永远保持激情高涨的工作状态”。

　　华为可以在物质上给你充分的享受，华为的员工生活区叫“百草园”，在深圳的坂田镇。员工的宿舍，24小时热水、空调。员工用餐不需要花钱。餐厅的条件非常好，吃的东西都是品质非常优良的。早期的时候，华为海外员工的生活条件非常艰苦，现在他们的生活条件非常好。公司投入很多钱，充分满足员工的物质需要。

　　任正非本人也不反对在物质上的奢华、享受。但是，他也有要求，就是必须始终保持创业的激情和文化，意味着你必须时时刻刻保持精神上的艰苦奋斗，时时刻刻要有创业的激情。华为的文化始终是创业的文化，无论发展到任何时候，创业的文化不能丢，激情不能松懈。

　　文化是企业管理的高级形式，其实就是一种管理。现在很多企业都是在用制度进行管理，严格执行制度就可以，没有上升到文化管理的理念，也做不到。因为这不是一般公司能做到的，它必须要求上下协同，达到高度的共识，文化才能发挥作用。因为它毕竟不是硬性的约束。

　　人治、法治都是硬性的约束，文化管理代表的就是软性的约束，是一种民主化的管理。当一个企业只需要通过文化进行管理的时候，这个企业距离无为而治就不远了。要实现这种“无为而治”的管理状态，还必须得经过长官管理。很多人说咱们这个社会要建设民主型社会，这是一个方向。但是，又必须经历相对的集权管理的时代。很多学者认为这是一个必经阶段，企业发展也是这样的。

　　“简单的事情重复做，你就是专家。认真的事情全力做，你就是赢家”

　　华为现在是10万员工，销售额是3000亿，人均销售额是十几个亿，这必须是高绩效的。每个人产生的效益要非常高。

　　简单的事情重复做，你就是专家。认真的事情全力做，你就是赢家。这句话写在华为的餐厅里。华为的餐厅也是华为人自己做的。在华为内部，有很多看似简单的重复性的工作。华为就是这样，要求每一个员工，小到生产线上的员工绑电线，大到工程设施的布局，都必须做到精益求精，做到最好。

　　简单的事情重复做，你就是专家。你是个学徒，没问题，你就不断地做绑线，绑得最好，你就是专家。重复的事情认真做，最后你就是专家，由专家变成赢家。市场上真正的赢家不是最聪明的，任正非也反复说，华为实际上是一群傻子，所谓的傻就是他们专心致志地做一件事。华为在成长三十年的过程中，没有炒股票，也没有做地产。华为的地产都是产业地产，是因为自己有需求。

　　华为经历了很多诱惑，都没有随波逐流。为什么？它专注，它专心，它专一。我就做我的电信设备，做最专业的东西。也许它的利润率不是很高，发展得不是很快，但我一定会成为这个行业的专家，成为最牛的人。从三十年前2万块钱创业的只有几个实习生的小公司，现在成为全球第二大电信设备制造商。

　　整理/本报记者 张嘉  摄影/王林

　　（编辑：安莹）