与员工进行沟通

    与员工的沟通采用了几种不同的形式。贺利得委托公司的首席经济学家和管理退休基金的经理出面，以通俗的语言解释危机的根源以及对公司产生影响的方式。这两位都是公司内部深孚众望的人物。退休基金经理还编写了一些说明性的材料对180亿美元的退休基金的投资选择向员工进行了说明。在形成危机应对计划后的10天内，杜邦的每一位员工都与一位经理进行了面对面的会谈，经理给他们解释了公司需要做的事情。而每个员工都要提出他能够做到的帮助公司保持现金、降低成本的三件事情。在沟通计划进入实施阶段的几天之后，公司进行了民意调查，以了解员工对危机性质的理解程度，确定他们的心理反应——他们被吓倒了还是又充满了活力，并且做好了迎接危机的准备——同时也是了解他们是否真的在做他们应该做的事情。

    总体来说，员工们对面临的局势好像都清楚了。新闻媒体上长篇累牍的关于金融危机蔓延的报道也起到了一定的辅助作用。针对保持现金所做出的反应也很快产生了效果。出差被大量地削减，内部的会议相继取消，在可能的范围内，公司也对咨询专家和承包商进行了削减。

    尽管如此，贺利得还是有这种感觉：员工们仍然未对他们必须采取的行动产生急迫感，没有能够抓住那些千钧一发的机会。

    “事后回想起来，我们或许都以一种过分内行的身份给了他们保证和信心，信誓旦旦地说我们能够渡过这个难关，”贺利得说，“我们给了他们如此强烈的信心，极大地影响了他们在衰退出现时做出反应的速度。”

    贺利得在首席执行官和首席财务官的协助下，与公司的14名高层领导人分别进行了一个半小时的谈话，他要求他们就各自为应对这场危机所做的工作进行一些说明。所有人都带来了很多的方案，而且似乎都信心满满地认为他们每个人可以做很多的事情。但是他们都没有能够解决的一个问题是，这些计划的目标需要多长的时间才能够实现。

    “他们都在谈那些可能在四五个月后实施的措施，但是我们需要的是那些现在就能着手的，”贺利得说。

    （编辑：李明达）