2006年10月，英国BBC交响乐团来东艺演出



名家名剧月演出

    作为艺术殿堂的剧院一直见证着、体现着人类审美意识的变化和文明的进步。林肯表演艺术中心、斯卡拉大剧院、科隆大剧院、巴黎歌剧院、莫斯科大剧院、悉尼歌剧院，无不成为世人眼中代表各自国家的文化形象。剧院的核心作用已经成为文化发展的一大特征。  

    当社会经历了经济开发、社会开发和人才开发之后，文化开发的时代必将到来。与此相适应，国民生活的需求中心也将转移，其消费愿望也会从温饱型、享受型转变为发展型。国内演出市场的欠成熟，既给新建剧院带来了极大的挑战，也提供了很大的发展空间。而且由于新建剧院的硬件优势此消彼长变化很快，软件优势愈显关键，中国演艺产业缺乏准备地踏入了硬件促软件的发展阶段。  

    为探索新建大型综合性剧院现代化运营管理的难题，上海于2003年9月在全国范围内采用招投标方式寻找管理者，保利文化艺术有限公司中标，并与文汇新民联合报业集团共同组建上海东方艺术中心管理有限公司，全面负责东方艺术中心剧场及相关附属设施的管理和运营，首开国内剧院所有权和经营权分离的管理改革之先河。  

    2008年7月1日，是上海东方艺术中心正式运营三周年。三年来，中国及世界60多个国家的艺术家来东艺累计举办各类演出达1300场，平均上座率85%左右，观众约150万人次。“听交响，看名剧，到东方”不仅形成了良好口碑，东艺也成为全国第一家通过中国质量认证中心ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证的剧院，2008年5月东艺又被评为“中国演艺文化九大品牌”之一。  

    总结三年来的探索与实践，在上海市、浦东新区各级领导及保利文化、文新集团的关心支持领导下，东方艺术中心依据“形成五大特色、架构四大平台、铺筑三个阶段、确立两大理念、实现一个目标”的发展思路，着力构建“高低并存、中外并举、‘公’‘商’并行”的立体网络，积极探索中国现代化剧院运营管理的成功之路有了重要收获。  

    一、对标国际，立足当下，演出需高低并存  

    1879年，中国第一支交响乐团诞生在上海，中国第一部歌剧、第一部电影、第一部话剧都首先现身于申城。  

    东方艺术中心还在正式运营刚开始不久，我们克服各种困难，邀请并主办了柏林爱乐乐团首次访沪音乐会，被业界誉为“一流乐团演出与一流水准运作的完美结合”，不仅入选2005年“上海十大文化新闻”之一，还因“上海最新的高雅艺术发布地”而被评为“上海十大时尚地标”。柏林爱乐音乐会的成功举办，也进一步增强了上海对世界文化的吸引力，之后，不少世界名团通过各种渠道向我们表达了来东艺演出的意愿。  

   回望实施演出季后的两年来，除名列“我心目中的世界十大交响乐团”音乐会和民族经典艺术板快之外，费城交响乐团、鹿特丹爱乐乐团、科隆西德广播交响乐团、布达佩斯节日乐团、班贝格交响乐团、德国科隆爱乐乐团、东京爱乐乐团、香港管弦乐团等和维也纳国家歌剧院、意大利费利切歌剧院、埃及开罗歌剧院等世界一流名团纷至沓来。小泽征尔、西蒙·拉特、艾森巴赫、克日什托夫·潘德列茨基、基里·贝洛拉维克、泽登内克·马卡尔、郑明勋、谢米扬·毕契科夫、丹尼尔·哈丁、雅尼克、伊万·费舍尔、乔纳森·诺特，齐默尔曼、沙汉姆、帕胡德、富克斯、乌戈尔斯基、契克·柯利亚和马友友、郎朗、李云迪、王健、吕思清、许忠，卡雷拉斯、瑞恩·塔菲尔以及伊莲·佩姬、维塔斯、理查·克莱德曼等大师名家接踵登台，星光闪耀，熠熠生辉。  

    艺术是情感的载体，音乐是心灵的桥梁。在我国欣赏艺术还远未能成为大多数民众的经常性选择，拥有1900万人口的上海，每年的观众人次也只是六、七百万，人均每年看演出三分之一场。对比百老汇一年的观众人次超过一千万，华盛顿地区年人均看演出达七场之多，差距十分明显。  

    贯穿东艺全年的“高贵不贵、文化亲民”低票价四大系列公益演出相继推出，如和浦东新区文广局、《新民晚报》社等联合主办的招商证券之约--东方市民音乐会。目前每月两场，明年每周一场，一年的观众可达十万人次，最低票价30元，学生票仅15元。其它低票价公益性演出还有从2007年5月开始每周六定期举行的东方雅韵民乐精品音乐会，逢双周五晚上举办的周末爵士沙龙音乐会，以及已经持续两年的每个月由欧美实力派演奏家担纲举行的兴业基金--未来大师（欧美）独奏重奏系列音乐会等。由此，以十大乐团为核心的世界一流音乐会为上端，国内乐团常规音乐会为中坚，东方市民音乐会等为基础的“听交响、到东方”金字塔已经形成。  

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    二、海纳百川，传承文脉  

    内容需中外并举  

    管理上基础，人才是关键，内容是核心，运营是重点。在引进世界一流交响音乐会的同时，意大利费利切歌剧院200多人的阵容来东艺演出《塞维利亚理发师》，成为上海有史以来第一次完全由意大利人演绎的歌剧；闻名世界的小提琴大师基顿·克莱默与波罗的海乐团、享誉全球三十年的小提琴大家安妮·索菲·穆特、当代最杰出的中提琴演奏家巴什梅特与莫斯科独奏家乐团、在地球任何一个地方都拥有自己粉丝的法国拉贝克钢琴姐妹、曾创造全美平均每分钟售出5张唱片记录的世界小号天王克里斯·伯堤，他们第一次来上海都登上了东艺的舞台。  

    我们同样有责任为弘扬民族艺术努力做好薪火相传的工作。今年春天，在演出淡季的三四月份，在民族戏曲不断滑坡的今天，在走过18年开发开放历程却几乎没有民族戏曲演出的上海浦东，我们和浦东新区文广局、《东方早报》社一起，策划组织了以民族艺术为唯一内容的“迎世博·长三角名家名剧月”展演。在一个月里，尚长荣、茅威涛、计镇华、刘异龙、关栋天、石小梅、胡锦芳、单仰萍、吴凤花、董柯娣、王锦文、张军等大师名家献演了《曹操与杨修》、《贞观盛事》、《廉吏于成龙》、《十五贯》、《牡丹亭》、《1699·桃花扇》、《梁祝》、《春琴传》、《虞美人》和《典妻》等苏浙沪六大院团京、昆、越、甬各剧种的十台杠鼎之作，连演十五场，并辅之以五场精彩的艺术欣赏讲座。“名家名剧月”的难度之大，一如所料，但经过艰苦努力，最终达到了95%的平均上座率，广受好评。“迎世博·长三角名家名剧月”今后还将继续举办下去。  

    三、公益为重，商演为主 

    运营需“公”“商”并行  

    早在东艺落成之前的2004年秋天，东艺开展了一次大规模的观众需求调查，内容涉及观众喜爱的艺术样式、票价、获取演出信息的途径、票务销售方法、会员活动以及增值服务项目等16个方面。通过调查，不仅获得了宝贵的市场数据，为演出产品提供和业务发展规划提供了有力的市场依据，同时掌握了首批目标客户的资料，为后续会员网络的开发打下了基础。  

    在市场调查的基础上，我们花很大的精力来做项目策划和演出布局。如以五年邀请十大乐团、跨年度演出季、贯穿全年的四大系列公益演出为线，以每年元旦春节之际的新年演出等等不断有规模、成系列地制造市场亮点。  

    一般而言，世界上最困难的事是把产品卖出去，在国内，最难卖的也许就是演出票了。围绕演出营销推广我们一作为中国内地第一家拥有专业完整CRM系统的剧院，努力为会员提供更完善、更人性化的服务。我们还推出全年套票、家庭套票、亲子套票、学生票和越早购票更优惠等办法。  

    综上所述，归结为两句话：一是商业化运作要加强演出的有效供给；二是公共文化设施应体现公益性质，这是现代化剧院成功运营的必由之路，也是其发挥应有文化功能的必由之路。

  （编辑：谢伟辉）