作者：本尼斯 戈尔曼 奥图尔 比德曼

    什么是坦诚的文化？

    说起透明或者谈及开创一种坦诚的文化，我们真正讨论的其实是信息在组织内部，以及组织和利益相关者（包括公众）之间的自由流动。信息的流动对于任何组织来说都类似于中枢神经系统：因为组织的效率取决于此。

    某个组织参与竞争、解决问题、开拓创新、迎接挑战、实现目标——如果你愿意，还有获取情报——的能力，会随着信息流动的健康程度而变化。特别是当这些信息包括某些至关重要但难以获得的事实时更是如此。对于一些让领导怒发冲冠的消息，下属通常会采取轻描淡写、伪装、或者干脆忽略的做法，这些都是可以理解的。如果信息在某个组织内部可以自由流动，下属会因为这种言论开放感到自由，领导必须欢迎这样的开放。

    无论书面政策是什么，真正的透明仍然是凤毛麟角。即使许多组织将承诺写进了公司的宗旨，他们对开放和坦诚的重视仍然只停留在嘴皮子上。这些内容如果不是奥威尔式的（误导的，冠冕堂皇的，译者注），就常常是空洞的文件，并不能描述该组织的真正任务，它会令人失望甚至愤世嫉俗，因为下属十分清楚，组织的现实与宣称的情况大相径庭。

    我们说的信息流动，并不是什么神秘的过程。它仅仅是说，合适的人在合适的时间因为合适的理由获得关键信息。尽管信息的顺利流动并不是自发的，它需要领导的干预或者承诺，但它在组织中每天都会上演，而且是以最平凡的方式。

    比如，几年前通用电气由于设备销售额的急速下滑而面临危机。讨论会上，大家的对话矛头很快指向“应当如何改进营销环节才能解决这个问题？——GE应该重点解决定价？广告？还是调整市场战略？”接着，公司的金融服务组织——GE资本的某个人提出了自己的看法，他通过PPT告诉大家，消费者债务已经接近饱和，问题并不在于GE没能成功销售它的设备，原因很可能的是顾客被过度束缚，因此无法购买GE昂贵的设备。这个关键的信息让讨论迅速从销售转到了融资，公司由此开始寻找方法，帮助顾客购买设备——合适的人在合适的时间获得了正确的信息。

    信息的自由流动可以让成功的可能最大化，遏制其流动则会造成悲剧性的后果。有一个很典型的例子：在得知植入式心脏调节器有可能出现电气故障并涉及到7位病人的死亡之后，佳腾公司的执行官仍然决定继续销售他们的除颤器。

    由于公司高层仍然对此避而不谈，我们只能自行猜测，为什么公司直到2005年才决定召回这些设备？要知道，内部人员在3年前已经知道了这个硬伤。也许这个健康保健公司那时太期待被强生收购（后来被波士顿科学公司竞购成功），因此蒙蔽了双眼；也许因为和美敦力（植入式除颤器的旗舰制造商）之间犹如耶鲁和哈佛的竞争，让公司无法做出正确的判断。

    无论佳腾的理由是什么，这个决定不仅导致了不必要的死亡，还让公司遭遇了来自核心消费者的信任危机，这种危机是灾难性的——这些核心消费者不仅包括心脏病病人，还有那些让他们使用这些贵的吓人的救命器械的医生。据《纽约时报》报道，召回事件后，佳腾除颤器的市场份额从35％降到了24％，其中一个很明显的原因是，许多医生对公司为了隐瞒这个令人尴尬的事实，以病人的生命为代价的做法感到厌恶。正如一个愤怒的医生给佳腾写的，“我并不是批评佳腾的器材问题——这些器材太复杂，出问题也可以理解。但我不会和一个将自身利益和形象看得比患者的康复和生产诚信更重要的公司合作。”

    （编辑：李明达）