在当代艺术圈里，如欧美，经营一座美术馆，怎么经营，如何经营，采用什么组织架构，何时企业化，收藏什么作品，相关配套的法令与产业，都已经定型与定性，于是，我们对于这些美术馆，如泰特、MoMA、古根海姆、新美术馆、蓬皮杜中心的关注，往往在于他们的展览是如何的成功，而忽略了在经营、管理与展览规划上的演变，同时这种忽视，也造成国内美术馆的出资者与管理者总保持着要一步到位/快速地变成我们现在看到的欧美顶级美术馆的情怀，却欠缺延续这份情怀的资金以保证永续性，或者，这个情怀过于主观而任性，以至于美术馆的存在亵渎了艺术，模糊了焦点，成为让人膜拜其成功的丰碑。
就目前中国（当代）艺术美术馆的“空间”演变，可以从美术馆的分布情况、成立时间与活跃程度筛选分成3个批次，基本上第一批成立的美术馆，如今日美术馆（2002年成立）、广州时代美术馆（2003年成立）、OCAT深圳（2005年成立）、喜马拉雅美术馆（前证大现代艺术馆，2005年成立），都有各自十分明显的问题，但是，共性都是逃不过各种疲软与惯性，基本上这么多年的展览积累确实成为当代艺术圈的常青树，可是，却并没有培养出数量可观的看展群体或者坚实的董事会，另外，展览记录基本上在网站上显示并不完整。第二批成立的美术馆，如尤伦斯当代艺术中心（2007年成立）、上海民生美术馆（2010年成立），前者目前招商找人接盘，后者银行系人马凌驾于艺术专业人才之上，两家美术馆体质皆处于亚健康状态。第3批次成立的美术馆（2011年以后成立或改制），基本上就是个人藏家出资建立的美术馆－－央美术馆、中间美术馆、寺上美术馆、红砖美术馆、余德耀美术馆、银川美术馆、明圆美术馆、k11美术馆群、龙美术馆群等，这些美术馆的展览计划基本上欠缺问题意识或者艺术史观的梳理，想做什么就做什么，最近受谁的影响展览就会因此而变化，点状式的展览线索，很大程度上，第3批美术馆的展览项目跟第1、2批美术馆展览项目最大的区别就是，再也看不到想要梳理中国当代艺术史的雄心与口号了，这也表明第1、2批美术馆与那个时间段的展览已经将“艺术史”整理/消费完了，然而，我们对这30－40年的当代艺术史的认识依旧模糊，但却不敢表示质疑。
此外，当我们在美术馆展览史中考察这些美术馆空间内具有“开馆”意义的展览，则更会感受到国人对于“美术馆”的随意与力不从心。这些开馆展，如果单凭记忆与从还会购买的画册来看的话，当属北京尤伦斯当代艺术中心的“’85新潮：中国第一次当代艺术运动”（费大为策划）与上海民生美术馆的”中国当代艺术三十年历程·绘画篇（1979－2009）”（周铁海、郭晓彦策划）为人熟知，这两个展览确实都为美术馆垫下扎实的基础与视野，但是，一旦馆长换人，那么这种基础与线索就被弃绝。到了最近的开馆展，如“【古往今来】新裁”（龙美术馆开馆展，栗宪庭策划）、“天人之际”（余德耀美术馆开馆展，巫鸿策划）、“多重宇宙”（民生21世纪美术馆开馆展，李振华策划）为例，则显示出两条道路，一条是 从美术史中提取概念，配以从收藏中摘取油雕装置作品展示 的路线，一条是在没有收藏的情况下，以概念先行，搜罗新媒体作品或者委托制作作品 的路线，而值得关注的是，这条以概念先行的展览线索，因为这是以概念先行的“新”方式，对抗，以史为积淀的“旧”方式，标榜美术馆是以展览的“观念”为立身之本，而不是以梳理美术史为自己找到立足点。
这种强策展的展览方式虽然是目前展览通行的内在逻辑，但，是不是适合一座美术馆的开馆展，就需要斟酌，因为很显然从民生21世纪美术馆之后的展览规划来看，还比不上莫干山艺术区里的新时线艺术中心坚守其方向与展览内在规划的逻辑。或者，我们也可以说这种强策展、强国际艺术家的展览，在现阶段来说，被新兴美术馆利用作为开馆展，为了要让人觉得新鲜，摆出一个“态度”，而不是真实地作为其创馆精神内核存在，或者，这些新兴美术馆并没有能力去接续开馆“强调策展”的精神。总之，如此境况，其实跟那些梳理美术史的开馆展，没什么区别，因为所有的这些美术馆，不论开馆展是如何，从展览策展的“概念”到“梳理美术史”都无法坚持与贯彻，某种程度上，开馆展只是艺术圈受众、美术馆出资人的兴奋剂而已，“过把瘾就好”。
那么，对于这些”前车之鉴”，我们要学习到什么?
1、资金的来源不应该只依赖于母企业，自我造血机制：董事会、教育/活动、美术馆商店应该在美术馆建立的三年内夯实结构并初具规模。
2、展览规划不应该过于主观与任性，这会损害董事会的建立与美术馆自身的公信力，毕竟美术馆是有很大的社会责任，无法回避。
3、好好利用自身的优势，房地产商形式的美术馆应该好好从地缘优势的社区居民建立起真正、踏实的关系，那是蓝海。所谓的“美术馆会员”应该从这里积累起来。
4、不能一味追求艺术圈的认同，认为艺术圈说好就是好，但是，要用在艺术圈最有经验并还继续学习的人。以新美术馆为例，他们从管理到收藏制度都是另辟蹊径，却从来没失去过美术馆立馆的精神。立馆精神不应该是一个口号。
5、馆长是拥有独立判断能力、能制定方向与拥有视野的人，某种程度上应该强调其领袖能力，而不是管理能力，但是，美术馆的利益应该优先其个人的利益。
7、财政收支的精确与透明，除了要对董事会交代之外，还要为未来准备，因为你永远不知道法令何时会改变，而美术馆彼此之间也存在并购的可能性，例如MoMA与MoMA PS1的关系。
8、管理制度的标准化，艺术圈有一套自我运行的规则，也需要与时俱进，1970年代美国的美术馆们就在思考“企业化”与否的问题，意味着这是每一座要走的长远的美术馆需要去思考的议题。生活在全球化的世界中，美术馆也成为文化殖民的武器，配备标准化的管理制度，有利于美术馆之后的开疆辟土。
9、要拥抱大众与媚俗还是有区别的，迎合自拍时代也要懂得适可而止，因为美术馆还需要担负起展览开幕之后教化民众的责任，看看从大都会博物馆到M+美术馆为不同展览所制作的“学习单”。一座只是让民众拍照、摆摆画册的美术馆，不是美术馆。
10、美术馆的科技，不应该只是体现在展览有AR与VR，基础建设：WIFI、微信、网站、邮件群发系统、内部行政系统，藏品资料存储都应该向科技公司看齐，因为未来，每一个机构都该是互联网+。
11、良好与统一的视觉设计，从场馆的指示图标到网站到海报设计都需要保持一贯性。
12、以高新聘请的外籍馆长，不见得就可以帮助美术馆起死回生，美术馆的出资者需要思考清楚：美术馆是要拥抱大众，高学历精英感的馆长是否能放得下身段呢?还是只是想要笼络一群无知民众来崇拜自身\自身团队的学霸背景?在这里，优先顺序又是什么?
试着揣想，Hito Steyerl在《如果你没有面包，那吃艺术吧!：当代艺术和变种法西斯主义》一文当中说过的一句话：“大型艺术机构如同一座城市”。
在文章中，Hito质疑的是 艺术机构是否能捍卫艺术的自主性，而不是成为资本或者权力的附庸，顺带以”机构－城市”的比喻说明了大型艺术机构的复杂程度，同时，这也是一个对于“美术馆到底要创造什么空间”问题的好答案。
其实，这个问题的焦点从来不在于“空间”的定义，而是在于怎么“思考”空间。
也就是说，如果使用治理一座城市的角度，来思考美术馆这一个机构，那么，很多事情都会非常明确。不管是展览规划、展馆基础建设，或者会员活动，或有收入营利……等等，都该是一座美术馆在思考创造什么空间时，一并纳入去考虑的并量力而为的因素。
那么，为何我们从现存的美术馆的发展过程里发现，这些美术馆都在成立了至少5年后才开始着力与会员活动、收入营利呢?
因为，美术馆出资者的思考短浅了。美术馆是可以让你从政府那里得到批文，让你盖商用住宅，也可以让你的收藏增加华丽的展览履历，也可以让你的身份更加崇高，但，这些都是美术馆本身的剩余价值，而艺术动人的地方从来不是在这些剩余价值里。
记得有年纽约因天灾而停电，MoMA PS1慷慨地打开大门让附近的民众入场喝免费的咖啡、使用免费Wi－Fi，某种程度上，美术馆成为了民众的“庇护所”。我想在这里，美术馆不该只是提供物理意义的庇护所，更多的该是“心灵庇护所”。
（编辑：杨晶）
