很多人认为，组建了企业或集团，似乎转企改制就完成了，但事实上那只是完成了挂牌仪式，真正的改制还有很艰巨的路要走。北京演艺集团副总经理李龙吟就所走的改制之路认为，北京演艺集团做了很多必要性的探索，但离他们自身的期望值仍有非常远的距离。

　　自十八大以后，按照中央坚持稳中求进、改革创新的核心要求，文化体制改革有了新的深化拓展，更加注重顶层建设，更加注重积极稳妥，更加注重攻坚克难。这意味着国家对文化体制改革由外到内提出了更为细致的要求。以演艺行业为例，近年来，演艺行业文化体制改革的一大热点就是各省市演艺集团纷纷组建。国有演艺集团，无疑是国家为了推进文化体制改革，整合国有资源，推出市场化经营主体的一大体现。那么，在演艺集团的经营者眼中，这一改制发展的现状是怎样的？还需要做出哪些改变？

　　演艺集团发展将出现分水岭

　　对于国有演艺集团这一文化体制改革的产物，在2013年底由北京道略文化产业研究中心（以下简称“道略咨询”）举行的第三届演艺产业年会上，与会的经营者和专家学者就重点关注了我国演艺集团的资源整合与创新问题。

　　“从2009年开始组建而成的省级演艺集团共有26家，只有少数几个省区没有成立演艺集团，目前还在形成很多市级演艺集团，每年以10家左右的速度组建。按此发展下去，很可能两三年的时间内会出现‘百团大战’。”道略咨询总监毛修炳指出。他解释了重点关注国有演艺集团未来之路的初衷，因为目前国有演艺集团基本都是由原先政府资源中的歌舞团、杂技团、话剧团、地方戏曲院团等组建而成，而这些演艺主体的2/3都是从政府的拨款和演出补贴中求生存。他预判，未来中国真正能够持续经营下去的演艺集团不会很多，两三年内演艺集团就会出现分水岭。对于道略咨询的忧虑，北京演艺集团副总经理李龙吟也结合近几年所走的改制之路谈道，北京演艺集团做了很多必要性的探索，但离他们自身的期望值仍有非常远的距离。

　　大多尚未形成市场主体

　　李龙吟认为，国家为了培养自己的可经营性文化团体，壮大文化产业，必须将原有的艺术院团变成企业，这无论是应对市场化还是国际大趋势，都是非常正确的。让原来的艺术院团追求企业化经营，这将推动演艺行业的发展，但如果国家因此对演艺集团的期望值从经营性提高到盈利性，这在当下是不现实的，因为目前绝大多数国有演艺集团都是在赔钱经营。很多人认为，组建了企业或集团似乎转企改制就完成了，但事实上那只是完成了挂牌仪式，真正的改制还没有开始。

　　“虽然同行们面临的难题轻重不一，但方向至少大家都应该一致追求。就是从研究领导需求、专家需求，过渡到研究市场需求、观众需求，按照艺术规律生产出舞台精品，按照市场规律卖出去。国家掀开了演艺行业的改革大幕，但改革的真正进行还要每个经营者从自身做起。”李龙吟说。

　　现代企业制度的“拦路虎”

　　结合国有演艺集团近几年改制中的经验， 李龙吟指出了国有演艺集团改制遇到的实际“瓶颈”：转变成某某公司之后，人事制度是否也已实现竞聘上岗？现代企业讲究产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学，但仅就产权清晰而言，很多改制院团下属的土地、房子等产权并未归属到企业手中，没有归属就无法经营。另外，很多演艺集团在排戏时，并未真正享有自主权，大多身上还承担着行政任务。“国有演艺集团走市场化之路，根本上还应该从建立起完善的现代企业制度、转变内容生产机制等方面入手。”李龙吟说。

　　作为全国文化体制改革先进个人，中南出版传媒集团股份有限公司董事长龚曙光也对这一话题颇有感触。“文化体制改革最大的难题是，改革是一个没有间歇的征程，前面还没改完，后面的就已经来了，对改革者而言既要有体力，更要有耐力，因为每一项改革都要求我们百米冲刺，而整个改革的过程却是一个没有终点的马拉松。用百米冲刺的速度跑马拉松，对改革者来讲，从心力到体力都不堪重负，这是最难的难题。”龚曙光表示。由此可见，文化体制改革不是一条简单的道路，在物权产权归属、经营性资产梳理、现代企业制度建立等方面都需要完全的脱胎换骨。

　　（编辑：谭啸）