近年来民营美术馆发展之快、数量增加之多前所未见，特别在经济发达地区时常有新馆开馆的消息。民营美术馆的繁荣，对促进艺术创作、活跃艺术市场有烘托作用，是件好事。但在热闹之余，民营美术馆重场馆、轻管理的问题也十分突出。其中最关键的是缺少有效治理环节，一个普遍现象是民营美术馆没有设立艺术委员会。
据了解，最近这十年来，有不少成功人士不惜花重金请来国内外建筑大师建造美术场馆。新场馆的体量之大、样式之新，常常让人咋舌，但是踏进馆内参观之后，实在不敢恭维。有些展览主题不错，也花了功夫，但是整个展览从规划伊始，到流程都很粗糙，甚至在展场动线、光照方面都达不到基本要求。豪华的场馆与平庸的展览形成强烈反差。
为什么会这样？为什么花那么多钱在场馆上，而对美术馆的管理却如此粗疏？这是连外国同行都觉得费解的事。他们想知道，那些外表漂亮的美术馆在管理方面投入了多少，是否成比例。这是私底下人们最想问的问题。而实际情况是，比起场馆建设，民营美术馆在管理方面的投入几乎是微不足道的。
然而，从成熟国家的经验看，要保障美术馆的营运质量，在管理架构中引进艺术委员会机制可以引入外部资源、吸收多方智慧，这是一种完善美术馆管理的有效方法，有事半功倍的效果。而所谓艺术委员会是指由美术馆馆内和馆外专家组成的智囊机构。它的主要职责是辅助美术馆的管理层明确本馆宗旨，在运营过程中体现本馆宗旨、保持本馆特色、增强本馆可持续发展能力。
在民营美术馆中为什么要引进艺术委员会呢？要回答这个问题，先来看看民营美术馆的现状。现在，有不少美术馆的老板扮演着多重角色。他们不仅是出资人，还实际充当着美术馆馆长、策展人、内务总管，甚至担任起对外联络人的角色。有些美术馆虽然也有管理团队，老板名义上什么头衔也没有，但实际上他既是一把手又是多面手，馆里的事样样都是一个人说了算。
这种包工头式的管理模式在民营美术馆中并不少见。它有什么问题呢？一是美术馆的宗旨不明确，容易受老板个人偏好的影响；二是美术馆的展览及活动质量不稳定，在经费上容易受老板其他业务的冲击；三是美术馆的风格和特色难以形成。由于缺少研究、缺乏综合的资源，难以组织持续的、有本馆特色的展览活动；四是美术馆的可持续发展无保障。由于内部机制不健全，又加上员工队伍不稳定，美术馆的前景很难得到普遍认可。
在这种情况下，设立艺术委员会可以有效避免包工头式的管理弊端。因为艺术委员会通常是由馆内外专家、艺术家和专业人士组成的。他们不仅从各自的专业角度为体现本馆的宗旨带来治理意见，同时由于有馆外专家和艺术家的加入，还会带来丰富的外部资源。特别在馆藏方面会提出更专业的看法，在展览活动方面给出更有研究性的建议。在美术馆教育以及员工培训方面能提出针对性的意见。而最为关键的是，艺委会的设立能够在制度上让民营美术馆的所有权和经营权分开，走上正规发展的道路。
对此，许多民营美术馆的老板并不是不知道。有不少人在建馆、开馆前，是做过调查研究的，也知道有艺委会这回事，但很少有人这样做。因为从民营美术馆内部看，由于老板的情况不同、想法不同，因此他们对美术馆的态度也有差别。大体来讲，有三类老板，一是艺术收藏家和爱好者，他们在经济上成功后，很想在美术馆上做点事，喜欢亲历亲为；二是有艺术品投资意识的人，他们从投资角度看艺术，也喜欢过问美术馆业务；三是借艺术投资获得政府优惠的人，他们以美术馆为名想获得更多收益。由于上述原因，多数人都不喜欢找一个婆婆，也就是艺委会来管自己。
再从外部看，民营美术馆的当家人之所以缺乏设立艺委会的积极性，也跟他们目睹的公营美术馆的艺委会有关。现在，国内大部分公营美术馆都设有艺委会。从组成人员看，多半是些社会名流和退休老领导，带有浓重的庙堂习气。而民营美术馆老板自己的殿堂想做自己喜欢的事，想有自己的操控权，如果像公营美术馆那样找几个“泥菩萨”来管自己，还不如没有的好。这样还可以省一笔开销，省许多麻烦。这是民营美术馆老板难以启齿的潜意识。
然而，美术馆业务毕竟是一项专业性很强的工作，是需要广泛社会联系和研究支持的文化事业。用包工头的方法和草台班子的逻辑是很难做好这项工作的。从成熟国家的经验看，如果真正从专业出发，寻找有眼光、有才华、有经验、有资源、有能量的艺术家、评论家、策展人担任艺委会成员，不仅可以迅速改善美术馆的营运状况，而且还可以引进活水，给美术馆带来意想不到的机会。比如，选聘国外艺术大师出任艺委会成员，可以迅速打开走向世界的大门，引进更精彩的展览，汲取世界一流场馆的经验，稳定和提升业务人员的专业水平。
当然，由于民营美术馆的情况千差万别，又各有自己的规模、风格与营运特点，并非每家美术馆都一定要设立艺术委员会，但是设立一个馆外专家咨询团还是必要的。从这个意义上讲，无论哪家民营美术馆，都应该补上艺委会或馆外专家团那张表，补上这一环对民营美术馆走向正规、走上健康发展之路非常重要。
（编辑：杨晶）
