书名：《做最好的执行者》
作者：吴甘霖 邓小兰
出版社：东方出版中心
出版时间： 2019 年 4月
定价： 55.00 元
书名：《做最好的中层》
作者：吴甘霖 邓小兰
出版社：东方出版中心
出版时间： 2019 年 4月
定价： 55.00 元
内容简介：
《做最好的执行者》
本书是一本帮助把团队成员打造为最优秀的执行者的著作，是个人提升执行力的首选图书，也是单位打造执行力的团购首选图书。
本书紧紧聚焦于“所谓执行，就是如何完成任务的学问”，围绕如何主动自觉、不打折扣地完成任务，提出了诸如“执行力=自觉力×（思考力+落实力）、”“期望二，做到十”、“100-1=0”等让人耳目一新的观点，而且围绕执行过程中的许多问题，提出了许多行之有效的方法。
本书精彩案例与精辟分析相得益彰，针对性、全面性、原创性、操作性融会贯通，是一本在执行力方面，适合个人发展和团队培训的优秀读物。
《做最好的中层》
我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终就使得我们会一直擅长那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验，但却容易陷入能力陷阱，在其他方面无法突破。
每个人都要特别警惕这种能力陷阱，避免把大量时间花在日常琐事上。如果你想获得更多更好的发展，就要从日常琐事中解脱出来，转变到进行更多策略性思考、在日常工作外建立人际关系网络、提升影响力等能够给你持续带来价值的工作上，这样你才能在各领域获得更好的发展。
作者简介：
吴甘霖：
著名管理学、方法学家，百万畅销书作家，在干部职业化培训领域很有影响，尤其在中层管理者培训方面，在国内处于领先地位。
吴甘霖出版著作四十多部。其中《方法总比问题多》发行超过100万册。《做最好的干部》《做最好的中层》《做最好的执行者》等著作，深受广大中层管理者和干部欢迎。
吴甘霖现任甘霖智慧培训机构理事长。其服务对象包括财政部等三十多个中央国家机关部委，中国航天科技、中国移动、长虹、广铁、黄金搭档、王老吉等著名集团。众多媒体以“甘霖智慧旋风”等为标题加以报道。
邓小兰：
曾任中国青年报记者、全国妇联华坤女性调查中心主任等职，现任甘霖智慧培训机构副理事长，著名畅销书作家，和吴甘霖合著的《做最好的中层》《做最好的干部》《做最好的党员》等作品持续畅销，深受读者欢迎。
邓小兰女士多年担任管理者和培训师，对管理者素质和能力提升问题有深入研究。中央电视台、北京电视台等媒体多次为她制作专题报道。
编辑推荐：
《做最好的执行者》
本书为百万畅销书作家、管理学家、著名培训师吴甘霖全新力作！60万册畅销书《做最好的执行者》全新升级版。
本书为《中层管理者核心能力建设丛书》系列之执行者篇。本书是培养执行力的团购首选图书，帮助企业打造最有战斗力的执行团队！同名课程深受中国航天、中国石油、中石化、国家电网、长虹集团、奥康集团等100多家著名企业欢迎。
本书 9年前首次出版，好评如潮，纷纷被许多单位作为打造执行力的首选读物，成为国内执行力培训发行最大的作品之一。
马云说：“三流点子加一流执行，远比一流点子加三流执行重要。”执行力是决定团队命运的关键力量，也是一个人能否成功的基石。没有执行力，一切都是空谈。
作者在本书中提出了“执行力=自觉力×（思考力+落实力）”的核心理念，执行力与自觉力、思考力与落实力有关，但最核心的是自觉力，因为它能对其他的力量产生乘数效应！最好的执行者，都不是应付式执行，都是带着主动负责的态度，自动自发去执行的。
本书收录大量生动案例，提出了培养执行力的61个黄金铁律，非常适合读者阅读，能有效提升执行力效果。
执行力就是你的业绩力！执行力是任正非、马云、柳传志、俞敏洪、马化腾等众多知名企业家提倡的企业家精神！
《做最好的中层》
畅销书作家吴甘霖2019全新作品。国内百余家知名企业都在用的中层领导力培训指南。本书前作曾为中层管理者培训发行量最大的著作。机场、网站、西单图书大厦，均列管理者培训图书榜首。同名课程受中国航天、中国移动、广电集团等100家企业（包括财政部在内的38家部委）的热烈欢迎。
驱动企业效能实现指数级增长的中层领导力提升指南。如何摆脱企业“夹心饼干”的命运？怎样的沟通才是有效沟通，如何用沟通把个人业绩的提升变成团队业绩的提升？……解决困扰99%的中层领导的核心难题，打造以一当百的栋梁团队。
可复制的中层提升路径。本书从“最好”的层面着手，其中“最好的中层怎么想”单元，帮中层提升规划自己的职场策略，“最好的中层怎样做”单元，帮中层提升自己的业务领导水平，“最好的中层怎样超越”单元，帮中层领导者强化核心素质，让中层从“夹心饼”转为“栋梁”、从业务骨干转化为管理高手、将“忠”与“能”结合，并能不断超越、不断进步。
《做最好的执行者》书摘——
《把5%的希望变成100%的现实》
明明只有5%的希望，却要把它变为100%的现实。这是不是一种痴心妄想？如果以消极的心态来看，那肯定是这么回事，但是，拥有积极心态的执行者，恰恰能让这样的“痴心妄想”梦幻成真。
其实，这句话是联想的优秀团队总结出来的。与之相关的是一个生动的故事。
联想刚刚创业不久，就开发了在中国信息科学领域具有里程碑意义的“联想汉卡”。联想集团的上级中国科学院于1988年为“汉卡”申请了“国家科技进步一等奖”。联想集团从领导到员工，都认为获得这个一等奖，不成问题。
但没有料到的是，由50位科学家组成的“评审委员会”，在秘密投票之后，只同意给予汉卡“二等奖”的荣誉。得到消息的那一天，时为联想总裁的柳传志认为评审委员完全不了解汉卡的价值，才会造成如此不公平的结果。
于是，他表示，除非委员会改变成命，否则他将拒绝接受这个“二等奖”，并安排郭为和李岚去想办法，让委员会把二等奖变为一等奖。
郭为和李岚答应“保证完成任务”，并立即行动起来，但很快就意识到，柳传志要他们做的事，实际是一件“不可能做到”的事情。因为根据惯例，评审的结果已经在报纸上公布，正如覆水难收，怎么改？国家科技奖办公室的主任根本就不见他们，只派了手下工作人员传来一句话：“我们还没干过把二等奖改成一等奖的事呢，倒是有过把二等奖改成三等奖的事。”
如果是一般人，肯定就放弃了。但这两位年轻人却没有就此打道回府，而是在“奖励办”认真寻找机会。他们发现，尽管委员会没有改变成命的先例，但从评审制度上说，却并非没有可能。通过与有关人员密切沟通，他们得知，要想改变这个奖，除非能够启动“复议程序”。该程序要求至少有评审委员会里的10位专家联合署名提出申请，并且详细申明初审不当的理由。
得到这一信息，他们两位如获至宝，开始了说服专家的漫长历程。这两人都是初进公司，而且全都是计算机科学的外行，对于汉卡的种种奥妙根本说不清楚，不过他们拥有足够的激情和信念，赢得了柳传志的支持，并且学会了充分利用媒体。
在1988年的最后几个月里，各种媒体登满了关于“联想汉卡”的报道，都说这东西如何神奇，如何成为一座桥梁把中国人引进计算机的殿堂，比如，“这是国内外汉字功能最强的系统之一”“已经行销到世界10个国家和地区”等。甚至还用诗人的语言说：“她就像躁动于母腹的一个婴儿，具有很大的生命力。”
在此之后，就要去想法找出10位专家来为联想“鸣冤叫屈”了。委员们都是我们国家各个领域里的一流专家，不容易被别人牵着走，于是他们一个一个登门求见。
他们首先征得了中国科学院副院长孙鸿烈的支持，之后拿了孙鸿烈的签名去找别人，一见面就送上事先准备的全套材料，言辞恳切地陈述理由，再递上早已写好的申请书，等着人家签名。
在这过程中，他们感受到了热情也感受到了冷漠，还遭到了不止一次的严词拒绝。但他们还是锲而不舍地按图索骥，最后终于获得了10个人的签名。
复议程序终于被启动了。但这只不过是迈出了第一步。公关部再接再厉，邀请拥有投票资格的50个委员到公司来参观。公司搭建了临时展厅，摆上几台计算机。当时联想还没有自己的联想微机，摆的全是IBM等海外品牌，但里面全都插着“联想汉卡”。
前后持续两个月，委员们陆续到来了，有时候是一群人，有时候是一个人。但联想派出最热情也最专业的人员，让委员们感受到细致周到的接待。
后来，决定命运的会议召开了。最终的结果是：经过重新评审，“联想汉卡”获得“国家科技进步一等奖”！
郭为后来成为神州数码的领头羊，是柳传志手下与杨元庆并列的另一员干将。他后来在一篇文章中写到这个故事，其中“把5%的希望变成100%的现实”一句，被好多人认为是柳传志的管理哲学中最精彩的内容之一。
这个故事，充分说明了如下几点：
（一）一流的执行者，就要敢于背水一战
历史上的“背水一战”发生在汉朝建国的战争中。汉将领韩信与敌人较量，敌众我寡，于是，他将部队部署在毫无退路的水边。在与敌人作战的过程中，将士们知道没有退路，于是拼死一战，最后竟然取得了胜利。
当初柳传志放言,除非委员会改变成命，让该科学奖成为一等奖，否则他将拒绝接受这个“二等奖”。这正是逼迫自己和团队背水一战。也只有背水一战，才能创造奇迹。
（二）敢于承诺“保证完成任务”
对任务勇于表硬态保证完成，这是一种庄严的承诺。这会起到三方面作用：
第一，意味着拿自己的信誉做保证，让自己无法找借口。
第二，给领导以信心。
第三，给团队以坚强的斗志。
（三）只要有一点希望，就值得你100%的努力，只有100%努力，才能变为100%的现实
郭为他们虽然被国家科技奖办公室主任挡回，但是却意外得知能改变奖项的有关“复议程序”政策，就为此而不懈努力，最终才成功。这说明：工作中不少重要的事情，往往不是那么一帆风顺，但是，只有绝不轻言放弃并不断想方法的人，才可能成就大事。
（四）遇到问题不退缩，也不把问题上交，而是寻找一切可能性，想尽方法解决。这才是一流执行者的境界。
《做最好的中层》书摘——
《让自己的意见更易被领导采纳的方法》
每个中层都希望自己的意见能更好地被上级采纳。
但不少中层都遇到过这样的情景：明明自己提的意见很好，但上级总是不予理睬，有时甚至表现出对自己意见的反感。
尤其是当有不同意见的时候，如果处理不好，还会引发与上级不必要的矛盾。
这的确是一个困扰很多中层的问题。那该怎么解决呢？
避免沟通的“雷区”
谁都有自己最不喜欢别人的行为。那么中层与上级沟通，就必须了解在沟通中上级最讨厌下级的行为是什么。
经过我们的调研，下面几种行为就是上级最讨厌的。中层干部们应该仔细检查自己身上是否有这些行为，并尽力避免。
当众让他难堪；
情绪化严重，一句话没说好，就开始激动；
总是发牢骚、抱怨；
一有问题就找领导，既没有自己的主见，又没有解决问题的方案；
一有失误，就找借口，想尽办法推脱；
以极端的方式提意见，不考虑合理性，也不考虑领导能不能接受。
……
上面这些问题，实际上是沟通的“雷区”，要尽量避免。
如针对当众使上级难堪这一问题，你可以尽量以冷静而客观的方式，智慧地提出不同意见，也可选择私下当面沟通。因为私下进行面对面的直接沟通，除了可以运用语言艺术外，还可以运用表情、肢体语言来清晰完整地表达自己的意思，更可以看到领导的反应和面部表情，可以及时调整自己的讲话方式。此外，如果面对面的直接沟通对你来说还存在一定的压力，那么选择通过电话、电子邮件、微信等也是不错的沟通方法。
这里重点强调一下：不要以极端的方式提意见。
在我培训过的学员中，有一位刘先生的经历很特别，因为他是“半个博士”——博士只读了一半就退学了，不过他退学的原因跟世界首富比尔?盖茨可不一样，比尔?盖茨是为了创业，而他是因为赌气。
刘先生非常有才华，为人也很朴实。考上博士后，深得导师的喜爱，并安排他在实验室里工作。
刘先生是个极其认真的人，在工作中管理得非常严格，容不得任何差错。哪怕同事不小心打碎了一支试管，都会受到他严厉的批评和指责。
他这样认真负责本来没什么错，但却过于死板，不知道变通，结果弄得人际关系非常紧张，同事纷纷告他的状。
导师找他谈了一次话，首先肯定了他的工作，同时也委婉地转达了同事对他的看法，并希望他在工作方法上做一些适当调整。
导师本来是一片好意，但没想到却激起了刘先生极大的反感，他认为自己这种认真的工作态度没有错，是同事在无理取闹，于是他对导师说：
“我有自己做事的原则和方法，我不认为自己有做得不对的地方，所以没有必要做调整。”
之后导师又找他谈了几次话，但还是没什么效果，他仍然是我行我素，结果和同事之间的矛盾越来越激烈，甚至到了不可收拾的地步。最后导师只好让他辞去实验室的工作。
导师的这一决定让刘先生先是十分惊讶，既而万分愤怒，他觉得自己忠心耿耿，认真负责，却遭到这样的对待，实在是太不公平。
他越想越想不通，于是找到导师，跟他大吵了一架，吵完之后他仍觉得不解恨，竟然做了一个完全出人意料的举动：退学。
来参加我的培训时，刘先生已经从学校退学4年了。
现在的刘先生在一家公司做中层，回首当年的做法，他很是后悔。因为一时的冲动，而做出了令自己懊悔终身的决定。
他总结了这样一个观点：
“尖端之时不极端，绝地之处留余地。”
并做了这样的一段分析：
“向领导提意见，一定要理性不要冲动，更不要极端。给自己留有余地，就是给别人留有余地；同样，给别人留有余地，也就是给自己留有余地。”
刘先生的这句话，可谓是给自己这段经历一个最好的总结。是的，无论是做人还是做事，皆应如此。
有了这样的认识，刘先生的心态也发生了改变，他踏踏实实地从基层做起，走上了管理岗位。
刘先生的经历告诉我们，一个一流的中层，必须要懂得以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。而且，以平缓的谈话方式，以理性而非极端的形式去表达，更容易让上级接受。
每个人都有自己的个性、为人处世的原则和方式，但在职场中，这种个性和原则有时候需要有所隐藏和内敛。特别是作为一个优秀的中层，不极端和留有余地尤其重要。
不极端，会让你更全面、公正地处理事情，不掺杂太多个人的感情。
留有余地，则不会将自己逼到没有回旋的境地。
像粟裕那样有效影响领导
在与上级沟通的过程中，最难的问题，是当自己的意见与上级的意见不一样甚至相反时，该如何处理。
在这方面，著名军事家、大将粟裕的做法，堪称干部们学习的典范。
在解放战争期间，粟裕收到了来自毛泽东主席发来的作战指令，让他率领部队到长江以南开设一片根据地。
接到指令的粟裕没有立刻执行，而是陷入了思考。因为作为长期处于战场一线的干部，以自己的经验来说，此时到江南开辟根据地的时机显然并不成熟。
但是应该怎样把自己的意见反映给毛主席呢？
粟裕的做法非常智慧。他给毛泽东写了一封信。
在信中他首先充分赞扬了毛泽东的战略意图，说如果能实现，必然会产生很好的效果。
接着，他有理有据，对当时的情况全面分析，且语气谦逊而清晰地说明了为什么现在不能过江，留在江北打几场大战的重要价值和可能性。
尤其重要的是，他在信的最后这样写道：
“这仅仅是我个人的意见，我部仍在紧密地部署，随时准备过江。”
这件事还有一个细节，就是当时粟裕的顶头上司陈毅和他的想法是一致的，但是为了照顾上层领导间的和睦关系，粟裕在这封意见信中并没有提到陈毅，是以个人名义而不是团部领导的身份发的信。
毛泽东待看过粟裕的信之后，认为粟裕说得非常有道理，于是采纳了他的意见。
之后，他就带领部队在江北不断战斗，直到后来演变为淮海战役这场“大戏”。后来，毛泽东夸赞说：
“淮海战役，粟裕立了第一功。”
这个案例，给了我们很大的启发。
高度负责，与上级有不同意见时，不要机械执行，更不要为了迎合上级，而不顾后果。
在提出与上级不同意见之前，先认可上级的战略意图。
很多上级并不怕下级提不同意见，怕的是下级还没有弄清上级的战略意图，就直接否定上级的意见。
粟裕的这种做法，首先就不会与上级在情感上抵触。从人际关系学的角度讲，就是“否定之前要先肯定”的智慧。
以摆事实、讲道理的方式，客观冷静地提出不同意见。
这样不仅上级并不容易产生抵触，而且为自己的决策提供了更全面、更客观的参考。为上级起到“手”和“眼”的作用，其实也是下级该尽的本分。
以“建议者”的身份提意见。以“执行者”的态度向上级表达决心。
这点至关重要。有的干部往往在这方面出大的问题，他们往往自己眼界和经验有限，却要对全局下绝对的判断，甚至与上级有不同意见时，一定要根据自己的意见来处理。
这样的做法，其实是角色上的越位，是最容易引起不满和反对的。有时即使他意见正确，往往也会被否定。
而粟裕，在这方面是清醒的，也是智慧的。
上级远处后方，对一线状况的了解总会有些出入，但上级很可能是站在全局的角度来做部署，而这些可能是自己了解不到的地方。所以，作为下级，自己只能以建议者的方式提出意见。
最了不起的一点是，他在信中最后写的这句话：
“我部仍在紧密地部署，随时准备过江。”
别小看这短短的一句话，它所传达的信息和意义却非同寻常：尽管粟裕提出了自己的看法，但同时也旗帜鲜明地表示，只要上级已经决定，那么自己就会坚决执行——这正是一个优秀的执行者的态度。
这种既能站在上级的高度理解上级，又能智慧地从一个下级的角度出发解决问题的中层，无疑是领导最欣赏的。尽管他提出与上级不同的意见，也是容易被上级接受的。
卓有成效的“唐骏式”沟通方法
在对这个问题进行分析之前，我们先来看一个小故事。
在经济大萧条时期，马克一家6口就靠着父亲微薄的薪水艰难度日。
尽管如此，每月父亲发薪的日子，都是家里的节日，充满着欢乐和期待的气氛。
薄薄的一沓钞票，在被分为购买食品、日用品以及交学费等几份之后，就所剩无几了。
但父亲还是会问几个孩子，他们有什么愿望？
孩子们叽叽喳喳地提出自己想要买的东西，但结果可想而知，愿望是不可能得到满足的。
又一个发薪日到了。父亲分配完钞票之后，照例只剩下薄薄的几张。
父亲照例问孩子们有什么愿望。
姐姐想要一条花裙子，哥哥想要一把玩具枪，马克想要一架挂在园子里的秋千。
爸爸问刚学会走路的妹妹想要什么。妹妹说她要一粒棒棒糖。
结果，妹妹得到了她想要的：一枚硬币，恰好可以买一粒棒棒糖。
最后，只有她的愿望实现了。
这看似只是小孩子的故事，但却与我们主题密切相关。很多中层管理者在提意见时，就如同故事中的那些孩子，只顾自己的想法，而不看实际情况如何。而小妹妹的愿望之所以实现了，就在于她提出的愿望切实可行，爸爸可以做到。
在一些组织和机构中很多中层管理者亦是如此，他们在向上级提意见的时候，总是喜欢从自己的角度出发，认为是好的意见，就马上提出，从不考虑现实的条件，从不考虑上级是否能做到。因此很难被上级采纳。
不仅如此，很多中层还容易把提意见变成抱怨，常常向上级大倒苦水，却没有可行性建议，而任何一个上级都不会喜欢只会抱怨的员工。
我们且看唐骏在微软工作时，是如何从倒数一名到中国区总裁的。
唐骏到美国后，自己开过公司和律师事务所，效益都很不错。但是他为了更大的发展，毅然关掉自己的公司和事务所，进入了举世闻名的微软公司。
进入微软时，他只是一个写源代码编软件的普通工程师。那里的员工都是世界上最优秀的员工。他只能认为自己在公司排名倒数第一。
一个倒数第一的员工如何脱颖而出？他除了更加勤奋之外，还以更积极的思维方式去解决问题。
他经过仔细研究，发现了微软研究开发的一个大问题：
微软的主打产品是Windows，为了进行全球推广，必须进行多语言开发模式。但是传统的开发模式，效率太低，不仅耗人耗钱太多，而且往往跟不上英文版发布的步伐。
于是，他紧紧盯着这一点做文章。为了让自己取得彻底的胜利，他分析：与微软的其他员工相比，自己在技术方面是最差的。因此，若在技术上与他们竞争，过许多年自己也不过是个普普通通的员工，顶多当上高级工程师。因此，他必须找到自己的核心竞争力所在，并把它发挥到极致，才有可能从上万人中脱颖而出。
那么，他的思维又是怎样的呢？
在总结自己的成功经验时，他做了这样一个精彩的分析：
他首先向主管上级提出了问题。
“我做过公司老板，知道当老板的管只会提建议的人叫挑刺的人，这类人往往会让老板讨厌；老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感，但一般不会重用；而老板最信任的则是，除了做到前面两点，还能论证出方案可行性的人。这些亲身体会和总结，成为我在微软职场上的生存法宝。”
于是，他就充分利用晚上和周末的时间将自己的开发模式进行实验论证，并得到了完全可行的结果，然后写了一份书面报告，不仅提出问题也解决了问题，将自己编的程序都放在报告中。
他的报告交上去后，立即引起了高度重视。几天后，主管技术部门的高级副总裁把Windows NT开发部门的几位经理召集在一起，让他去作一个现场解说。这是唐骏第一次向如此多的微软高层“推销”自己的方案。他的演示得到大家一致的认可。
很快，微软就调派了资金和人手，由唐骏领头，组建了一个约20人的团队，让这20个人去培训总部Windows开发部门的3 000多名软件工程师，让他们学会新的程序开发模式。
唐骏就从一个名不见经传的普通工程师，一跃成为微软总部Windows NT开发部门的高级经理。在评价他如何成功时，他的直接上司这样评价他：
“你不是第一个提出这个问题的人，也不是第一个带来解决方案的人，但你是唯一一个对解决方案找到论证办法的人。”
从唐骏的故事中，我们可以看到向上级提意见的三种层次：
最低的层次，只知道提问题；
稍高的层次，既提问题，也提解决方案；
最高的层次，不仅提解决方案，还进行可行性论证。
（编辑：夏木）
