10年前，保利只有一家位于北京、经营了十余年的剧院。但由于当时文化市场的不断开放和繁荣，北京保利剧院管理有限公司应运而生。10年间，保利剧院推行的“政府财政补贴、目标管理，保利自主经营、自负盈亏”模式，逐渐在全国剧场院线推广开来。如今，保利剧院管理有限公司的经营范围已经遍布华中、华南、西南、长三角、珠三角及中原地区，经营管理的上海艺术中心、武汉琴台大剧院、中山公园音乐堂等均已成为当地的地标性建筑物。

　　与此同时，北京保利剧院管理有限公司也已成长为下设37个子公司、3个分公司，经营管理着35家剧院与公司的大型文化企业集团。2012年，保利组织演出3600余场，接待观众超过380万人次，今年则计划组织演出4200余场。保利10年间取得的成绩有目共睹，而这与保利不断创新与突破，坚持现代化剧院管理模式是分不开的。

　　率先制定标准与规范

　　近几年，我国演出市场发展迅速，但并不成熟，地区差别也很大，而且文化市场的基础不扎实，公益基金会、企业赞助减税等国际通行运作方法都还不成气候，不少地方的演出市场依然仅靠政府支撑。

　　在深化文化体制改革的大背景下，作为专业化的剧院管理公司，要想在行业中起到引领作用，必须严格执行行业标准与行为规范。为此，保利依据对国内剧院管理现状的把握，在2004年至2005年间，相继制订出台了针对各类演出艺术水准的《演出行业标准》和《剧院经营管理规范》。在《演出行业标准》中，将演出分为A、B、C三类， A类是国家级院团、欧美知名剧目、国家“五个一工程”剧目或文华大奖；B类是北京、上海院团的剧目，文联单项奖剧目；C类是地市级剧目。这个分类标准得到了相关管理部门的认同。在《剧院经营管理规范》里，从管理运行制度的宏观管理层面到基础设备管理、卫生保洁等微观层面，将目前剧院经营管理涉及的方方面面均涵盖其中，为国内剧院经营管理行业提供了一部重要的规范性参考文件。同时，该规范还将随着经营管理的进一步发展逐步加以调整、补充、完善。

　　除此之外，保利在经营管理中还将《剧院经营管理规范》和企业质量管理标准有机结合起来。2002年12月20日，保利剧院率先通过ISO9001质量管理体系认证，成为全国首家通过ISO9001质量管理体系认证的剧院。随后几年，保利在各地的剧院也相继通过质量体系认证，实现了保利院线标准化管理运行模式，这为创新模式的顺利开展奠定了质量基础及管理水平方面的保障。

　　降低成本 兼顾社会与经济效益

　　多年来，保利在如何“既为观众提供高品味、高质量的节目，同时又能节约政府资金和企业成本”方面进行了深入探索与研究，随着院线规模不断扩大，保利建立了独立的票务网络销售体系——中国保利票务。目前保利票务在全国拥有700家以上票务销售代理点，每年保利票务的售票量超过300万张。同时，全部剧院还实现了联网，通过网上购票、免费送票等优质销售服务方式，为观众观看演出提供了极大便利。

　　在网络票务系统支撑下，保利通过“精品剧目+全国院线巡演”模式来实现“节约成本与高品质主流文化宣传”有机结合。各地剧院在追求经济效益时，同时兼顾社会效益，将演出与教育相结合，制定出相对合理的票价，培养消费市场。其中，市民音乐会、室内音乐会的票价一般在30元至100元之间。比较好的交响乐、芭蕾舞演出，票价也大多在200元左右。

　　由于各地的文化市场情况不同，消费习惯和水平也有所区别，保利在对各地剧院的经营管理上也有不同的方式。在培育演出消费市场方面，保利做了很多有益的尝试，通过当地的艺术培训，例如深圳的南山艺术讲堂、青岛的崂山艺术讲堂等，为众多艺术爱好者带来很多免费接触艺术、接触大师的机会。除此之外，保利院线各地的剧院每月定期开展的市民免费开放日等活动，让更多的百姓走进大剧院、了解大剧院。此外，保利通过各类公益性演出，如打开艺术之门系列演出、市民音乐会等低票价的系列演出季，以20元至100元的低票价，使观众花很少的钱就能看到高水准的演出。

　　另外，保利还为院团提供专业化的服务。各地院团为了当地的节庆活动和国家奖项排演了不少精品节目，但很多作品演一次就进了仓库，造成了资源的浪费，而保利根据市场需要提出巡演标准，为这些精品提出“瘦身计划”，让一个动辄几百人的大剧目轻装上阵，在不降低艺术效果的同时，压缩演职人员规模，把硬景变软景，节约成本。这些举措往往能让已经进了仓库的剧目活起来，走进全国各地的大剧院，整合了演出资源，促进了区域演出交流，使川剧、越剧、沪剧、淮剧等一些地方剧种向全国传播。

　　创新管理模式 形成产业链布局

　　在剧院的经营管理上，保利不断创新，将委托经营与企业化经营相结合，实现“打造文化平台制高点与国有资产保值、增值”。各地剧院多由当地政府投资兴建，因此采用了国有资产委托经营管理方式，即在经营管理运作上政府适当补贴，并进行资产监管，保利通过企业化经营、市场化运作及自负盈亏的方式来实现市场化运作机制与企业化运作模式的结合，最终达到国有文化资产保值、增值的目的。

　　保利院线规模不断扩大的同时，在管理上也不断强化品牌。为了细化企业管理，夯实管理基础，保利实行了区域化管理模式，打造区域院线平台内的核心剧院，例如武汉琴台大剧院、青岛大剧院、东莞玉兰大剧院、常州大剧院、温州大剧院等，都在各自的区域内起到了很好的引领和辐射的作用。区域化的协调管理，节约了企业成本，为区域平台内的企业管理和新项目拓展奠定了良好的基础。

　　随着剧院的发展，保利剧院公司逐渐实现产业链布局，不仅仅是前期工程建设和后期管理，演出也在全国有统一安排，不再是东演一场、西演一场，而是品牌化、系列化，一年当中有新春演出季、戏剧舞蹈演出季等近十个演出季。另外，保利管理的30多家剧院相互依托，规模效应显著。实践证明，相比各剧院单独接待演出团体，这种将优秀剧目推广到全国院线巡演的方式能降低不少运营成本。例如，音乐剧《猫》在东莞玉兰大剧院演出期间，最高的票价只有480元，而在广东省其他大型城市演出的最高票价是1800元，从而吸引了观众蜂拥前来，许多广州的观众都驱车前往。这种规模效应还吸引了不少国外演出公司，他们还主动优惠20%的价格，因为单独找演出商洽谈费时费力，并且演出场次和质量难以保障，而保利院线则能保证这些。保利测算过，依托这种规模优势，每年保利的全国演出成本降低了4千万元到5千万元，而且规模越大，优势越明显。

　　据了解，保利除继续搭建基础平台外，未来十年也要打造节目内容，加大原创艺术剧目投入，进一步提升原创剧目的艺术水准。保利不仅是演出商，而且还要推出有自己版权的原创剧目，通过国际化的制作团队，把自主打造的原创音乐剧《三毛流浪记》、《钢的琴》等推向国内及国际市场。目前，保利正通过积极的努力，与欧美演出商进行版权置换，将有民族特色的剧目推向海外，扶持本土剧目“走出去”。通过“平台+内容”的有机结合，保利院线的大剧院将不仅仅是演出场所，还将通过丰富多彩的文化活动，让大剧院成为百姓文化休闲活动的首选场所。

　　（编辑：谭啸）